Construção do novo modelo

Enquanto ocorria o processo de fusão, o Itaú Microcrédito optou por investir inicialmente no desenvolvimento de capacidades operacionais e na implantação de uma cultura microfinanceira sólida, que permitisse o controle da carteira em risco e a construção de uma cultura capaz de gerar um crescimento saudável. Essa fase ocorreu entre janeiro de 2009 e junho de 2010; e o desenvolvimento de canais, produtos e crescimento da carteira ficou para um segundo momento.

Orientações estratégicas

Ao final de 2010, a governança do Itaú Unibanco tomou decisões importantes para o futuro desenvolvimento do Itaú Microcrédito. Além da retomada das contratações, que permitiram a recomposição de seu quadro de agentes de crédito (então defasado em quase 50%), e de projeções de orçamento para os próximos cinco anos, foram definidas as seguintes orientações estratégicas:

O Itaú Microcrédito deverá se concentrar na construção sólida e segura de suas atividades, priorizando sempre a qualidade dos créditos concedidos, a baixa inadimplência e a sustentabilidade de seus clientes.
As metodologias e tecnologias desenvolvidas pelo Itaú Microcrédito poderão ser utilizadas por outras áreas ou empresas do conglomerado para melhorar sua penetração no público de baixa renda. O Itaú Microcrédito cumprirá um importante papel de geração de conhecimento e, portanto, sua importância não está somente na carteira própria, mas na geração de negócios sustentáveis para todo o conglomerado com essa clientela-alvo.
Por focar num público de baixa renda, com tickets médios reduzidos, e por utilizar uma metodologia de crédito que apresenta custos operacionais elevados, o Itaú Microcrédito deve ter como principal objetivo buscar técnicas e tecnologias inovadoras que reduzam, ao máximo, suas despesas operacionais. Sendo assim, o Itaú Microcrédito deverá criar uma operação totalmente branchless, independente de estruturas físicas (lojas ou agências) e que permita, ao mesmo tempo, ganhos expressivos de escala e de produtividade. Deverá, portanto, contar com ferramentas que permitam a análise de crédito online, reduzindo o tempo de resposta ao cliente de alguns dias para algumas horas.
O Itaú Microcrédito deve buscar parcerias estratégicas com empresas e instituições que enfoquem o seu público-alvo e para quem o Microcrédito possa ser uma ferramenta importante de desenvolvimento de suas atividades. Essas parcerias funcionarão como canais de distribuição capazes de complementar e apoiar duas principais fontes de captação de clientes: a prospecção territorial realizada pelo agente de crédito e a utilização das bases do Itaú Unibanco para a oferta de microcrédito e que contam com, pelo menos, 50 milhões de clientes, dentre os quais estima-se que uma parcela significativa seja caracterizada como "autônomos".
O Itaú Microcrédito deve buscar a visibilidade e o reconhecimento nacionais e internacionais como uma operação relevante, com baixa inadimplência, eficiente e, sobretudo, inovadora.

Redefinição do negócio

Dos desafios colocados ao Itaú Microcrédito surgiu a oportunidade de se definir uma estratégia de captação de clientes com perfis mais adequados ao microcrédito produtivo orientado. Hoje, a empresa define seu negócio da seguinte maneira: ofertar soluções microfinanceiras adaptadas às necessidades dos microempreendedores urbanos.

A visão da questão é que o crédito pessoal, que tem sido a força motriz do aumento da percentagem crédito/PIB no Brasil, apresenta condições inadequadas para o financiamento de microatividades produtivas informais: montantes pequenos, prazos curtos e altas taxas de juros. Essa inadequação tem direta relação com a incapacidade do sistema financeiro em avaliar corretamente o risco de clientes cujos rendimentos resultam de atividades informais. A assimetria de informações leva à oferta de soluções restritas (apenas crédito) e subótimas (com condições inadequadas), que excluem a clientela-alvo e reforçam, por sua vez, a assimetria de informações.

Assim, a empresa ambicionou definir seu negócio a partir do atendimento às necessidades financeiras de seus clientes, que se caracterizam:

a) não pela falta de acesso, mas pela inadequação dos produtos e serviços oferecidos pelo sistema financeiro convencional;

b) pela ausência de uma oferta diversificada de serviços financeiros, tais como micropoupança, microsseguros, microcrédito habitacional, uma solução de aquisição de cartão de crédito (POS) para os microempreendedores etc.

c) pela ausência de capilaridade dos canais de distribuição de produtos microfinanceiros, impedindo uma oferta em escala ideal.

Para responder a esses desafios e romper com o ciclo vicioso exposto, o Itaú Microcrédito passou a direcionar esforços à construção de um modelo de negócios fundado no conhecimento de sua clientela, especializando-se na análise de crédito do microempreendedor informal, realizada através de levantamentos socioeconômicos por agentes de campo – os agentes de crédito – e implantando um modelo híbrido de classificação de risco da clientela que integra, ao processo de decisão, modelos matemáticos capazes de melhorar a produtividade da equipe operacional e a confiabilidade na concessão de empréstimos.