Introdução

A IDÉIA DE UM OÁSIS É MUITO ASSOCIADA A MANUTENÇÃO DA VIDA, AO ESPAÇO DE RECUPERAÇÃO OU AINDA, O PARAÍSO. EM NOSSO CASO, ENTENDEMOS SER EXERCÍCIOS REFERENCIAIS DE GESTÃO VOLTADOS PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL. IDENTIFICAMOS JUNTO AS EMPRESAS-MEMBRO DO CRGRS, QUE PRÁTICAS PODERÍAMOS CONSIDERAR COMO EXEMPLARES, QUE PODERIAM SER PERCEBIDAS COMO UMA TENDÊNCIA FUTURA E QUE JÁ ESTARÍAMOS DESENVOLVENDO HOJE. PERGUNTAMOS: QUAIS EXPERIÊNCIAS SERIAM INTERESSANTES OUTROS LÍDERES CONHECEREM PARA A PROMOÇÃO DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL? NESTE CAPÍTULO DOCUMENTAMOS ALGUMAS DAS PRÁTICAS SELECIONADAS.

Investir na construção da sustentabilidade diz respeito mais a um caminho, um meio, do que um fim em si, e ainda que isso envolva um complexo jogo de forças e expectativas, sua viabilidade passa pelo empenho em mudar mentalidades e incluir diversas outras perspectivas antes invisíveis ao processo de tomada de decisão. Impõe-se, sobretudo, uma transformação na maneira de se fazer as coisas – tomar decisões, conceber sistemas, conduzir processos, monitorá-los.

Se o desafio da sustentabilidade parece às vezes complexo demais, o pragmatismo empresarial, quando assume a empreitada, busca soluções que sejam realmente implementáveis em cada conjuntura. Na ausência de receitas de execução do ideal – até porque, este depende de cada contexto – as empresas se organizam para projetar o possível, ainda que este possível, muitas vezes, já signifique uma certa revolução na maneira como vinham trabalhando até então. Em certos casos, o potencial disruptivo não está na mudança efetuada em si – em um processo, uma metodologia, um sistema proposto – mas na construção progressiva de um reposicionamento frente à questão, abrindo espaço para o deslocamento de percepções e desencadeando processos que, lá na frente, permitem que decisões transformadoras sejam tomadas – catalisadas por aquela modificação original.

Nesta seção, apresentaremos amostras de como as empresas associadas ao Centro de Referência em Gestão Responsável para a Sustentabilidade (CRGRS) têm manejado o desafio de traduzir a sustentabilidade em iniciativas concretas em seus contextos de atuação. As iniciativas compartilhadas abordam desde a formulação de novos modelos de negócio e processos de tomada de decisão até o desenvolvimento de novos sistemas de gestão, processos ou produtos.

Em linha com a temática do CRGRS de discutir as transformações necessárias no sistema de gestão para que este gere desempenho sustentável, buscou-se sempre que possível introduzir nos relatos, além das características da iniciativa em si, o contexto interno que levou a empresa a desenvolvê-la, trazendo aspectos da estratégia, da governança e o papel das lideranças.

Nesses relatos, se observa que a preocupação com a sustentabilidade já tem assento em princípios, na estrutura de governança e até compõe pilares dedicados na estratégia. Isso demanda um esforço para se estabelecer sistemas que a conduzam aos diferentes nichos e rincões da empresa, e estes requerem customização – tradução à situação local, caso a caso, respondendo às peculiaridades de cada setor, nível de gestão e função empresarial. Os exemplos são diversos. Seja trabalhando para transformar compromissos globais em ações concretas, tendo como base o desenvolvimento de um sistema de mensuração de emissões de carbono integrado ao sistema de gestão das operações de obras e escritórios da organização como um todo (Andrade Gutierrez). Seja lançando mão de sua capacidade de influência e de articulação para mover a cadeia de produção rural para outro patamar de qualidade e desempenho social, econômico e ambiental (Souza Cruz e Nestlé). Ou ainda, se empenhando em tornar viável – e portanto sustentável em seu portfólio de negócios – um modelo de microcrédito que não apenas democratiza o acesso ao capital para microempreendedores, mas o ambiciona com a escala e a capilaridade que um dos maiores bancos comerciais pode propiciar (Itaú). Há casos em que se encarou o desafio de repensar o processo produtivo e investir em pesquisa e inovação visando a adaptação a uma matéria-prima renovável e o alinhamento a uma economia de baixo carbono (Braskem). Em outro caso, a avaliação de projetos e os processos decisórios de alocação dos investimentos sociais da empresa foram abertos para a decisão conjunta com representantes das comunidades (AngloGold-Ashanti). Em outro ainda, criou-se um modelo de relacionamento e de governança participativa em que a comunidade, a prefeitura e a unidade local da empresa discutem e decidem em consenso quais as prioridades de investimento visando o desenvolvimento sustentável do município (ETH Bioenergia, atual Odebrecht Agroindustrial). Há também casos em que a empresa se antecipou na estruturação para o desafio da logística reversa, articulando diversos atores na tentativa de materializar sua responsabilidade pela destinação adequada dos produtos que vende (Philips). Ou, até mesmo, buscou meios de fazer a sustentabilidade dialogar financeiramente com o acionista, desenvolvendo uma metodologia de avaliação de investimentos que tangibilize o compromisso socioambiental da empresa na forma de valores financeiros, permitindo que entrem na pauta do tomador de decisão no formato e etapa compatíveis (Grupo Camargo Corrêa).

A partir dessas iniciativas, novos desafios surgem, em meio à complexidade do ambiente em que operam e à diversidade dos stakeholders. No processo, amadurece a discussão, que sai de generalidades e avança para questões muito particulares de cada setor, de seu contexto e de seu modo de operar.