Sustentabilidade e Planejamento Estratégico

A função do planejamento estratégico, por ser essencialmente vinculada à alta administração e ao futuro das organizações, teve seu conteúdo ampliado com estudos relacionados a políticas de sustentabilidade praticadas por empresas, com uma contribuição especial da Braskem para sua aplicação. O texto a seguir apresenta uma síntese desses trabalhos.

Objetivo

A principal finalidade dessa pesquisa foi compreender como a função de planejamento estratégico deve ser adequada às premissas do desenvolvimento sustentável e conceber um instrumento que possa ser aplicado pelas organizações, a fim de avaliar o nível dessa adequação em suas realidades.

Metodologia

O estudo compreendeu as seguintes etapas fundamentais:

1. Levantamento bibliográfico.

2. Análise de alguns documentos de referência sobre sustentabilidade e governança corporativa, verificados no estudo específico dessa função, porém enfocando as orientações voltadas para o planejamento estratégico, constante nos mesmos.

3. Elaboração do Instrumento de Avaliação Sustentabilidade e Planejamento Estratégico.

4. Sugestão de um procedimento para elaboração de política de sustentabilidade.

No levantamento bibliográfico sobre planejamento estratégico, procuramos ter uma visão geral de modelos e abordagens distintos e percebermos os exercícios de suas adequações ao desenvolvimento sustentável.

Já na etapa seguinte, valendo-nos do aprendizado que tivemos com as análises dos documentos referenciais muito pragmáticos, voltados para o encaminhamento da governança corporativa e/ou gestão para sustentabilidade, procuramos identificar suas questões específicas voltadas para o planejamento estratégico que orientavam procedimentos para essa função.

Na terceira etapa, concebemos a ferramenta de avaliação da adequação da função de planejamento estratégico à sustentabilidade.

Na última etapa, aplicamos o instrumento em uma das empresas-membro e o utilizamos para desenvolver um procedimento de estabelecimento de políticas de sustentabilidade.

Desenvolvimento

Procurando ter uma visão mais abrangente sobre a função de planejamento estratégico e suas adequações à sustentabilidade, fizemos um levantamento bibliográfico preliminar.

No livro Safári de estratégias: um roteiro pela selva do planejamento estratégico (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000), seus autores, de maneira abrangente e profunda, investigam sobre as origens e encaminhamentos das diversas correntes relacionadas ao planejamento, mencionando suas condições de aplicação e aspectos desfavoráveis.

Como um conceito de estratégia, Mintzberg declara que é: "uma dessas palavras que inevitavelmente definimos de uma forma, mas frequentemente usamos de outra. Estratégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo”. (MINTZBERG, 2008, p.34) ¹¹

Quanto ao processo de desenvolvimento da estratégia, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel argumentam:

(...) é um desígnio arbitrário, uma visão intuitiva e um aprendizado intuitivo; ela envolve transformação e também perpetuação; deve envolver cognição individual e interação social, cooperação e conflito; ela tem de incluir análise antes e programação depois, bem como negociação durante; e tudo isso precisa ser em resposta àquele que pode ser um ambiente exigente. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.335).

Ao abordarem as premissas relacionadas à função da estratégia, os autores colocam que dizem respeito à relação organização-ambiente; sua essência tem natureza complexa, mutável; afetam o bem-estar das organizações; envolvem ações, conceitos e processos; há diferenças entre orientações planejadas, emergentes e realizadas; existência de níveis distintos entre estratégias corporativas e as de negócios específicos; exigem exercícios conceituais e analíticos, sendo fundamental o exercício dos líderes sobre o conceito de estratégia.

Como resultado do trabalho investigativo dos autores, propuseram a identificação de 10 escolas básicas de condução do planejamento estratégico (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000):

Escola do Design - formulação de estratégia como um processo de concepção, que visa adaptar a organização às oportunidades do contexto, sendo definida de maneira informal pela principal liderança.
Escola do Planejamento - formulação de estratégia como um processo formal, que surge com as grandes corporações valendo-se de profissionais especializados, executivos, que suportam a presidência que é a responsável final.
Escola do Posicionamento - formulação de estratégia como um processo analítico econômico de mercado, investigativo, reconhece e aprofunda as contribuições das escolas anteriores utilizando analistas que encaminham as estratégias aos líderes.
Escola Empreendedora - formulação de estratégia como um processo visionário, centralizado nas percepções e características da presidência, sua intuição, sabedoria, visão de futuro e experiência, para a identificação de oportunidades.
Escola Cognitiva - formulação de estratégia como um processo mental, investiga a maneira como funciona a mente dos estrategistas. Muito baseada no mundo imaginário, concebe percepções, mapas e sistemas representativos de uma expectativa de realidade.
Escola de Aprendizado - formulação de estratégia como um processo emergente, de aprendizado, em que todos os integrantes da organização podem contribuir para o estabelecimento das suas estratégias. O líder é um facilitador desse processo.
Escola do Poder - formulação de estratégia como um processo de negociação. Tanto interna como externamente à organização, as estratégias são definidas pelo exercício de políticas e de influências voltadas para a criação das condições mais favoráveis ao bem-estar do organismo, que, no caso do macropoder, envolvem manobras, formação de redes, alianças, terceirizações.
Escola Cultural - formulação de estratégia como um processo coletivo, baseado em interações sociais fundamentadas nas crenças e valores da organização, que reforçam a manutenção do seu comportamento.
Escola Ambiental - formulação de estratégia como um processo reativo. A organização está muito voltada ao contexto externo, e a liderança tem como principal papel promover as adequações necessárias.
Escola de Configuração - formulação de estratégia como um processo de transformação. Em duas frentes de encaminhamento, na primeira analisa a situação da organização e do seu ambiente externo, e, na segunda, desenha os procedimentos para a confecção da estratégia. Em síntese, discrimina o projeto de mudança organizacional, englobando as características das demais escolas.

Os autores também colocam que não existe escola perfeita e que elas se interpenetram. Comentam que a estratégia estabelece a direção, concentra os esforços, reforça a identidade da organização e promove a consistência. Por outro lado, em todos os casos incorre no risco de restringir a percepção da realidade contextual.

Como síntese da função de planejamento estratégico, ela envolve lideranças, especialistas, a organização, seu contexto e o processo de confecção dos direcionamentos em uma perspectiva de curto, médio e longo prazos.

Para a sua adequação à sustentabilidade, é fundamental que as lideranças e os executivos especializados do setor tenham conteúdo pertinente para uma orientação da organização, no sentido de perceber, responder e promover as oportunidades e riscos emergentes diretamente afetos aos negócios, oriundos do movimento pelo desenvolvimento sustentável.

Ao longo da última década, metodologias já consagradas de planejamento estratégico vieram sendo adaptadas às realidades das organizações e, concomitantemente, pelos seus autores. No conceito de Balance ScoreCard de Kaplan e Norton (2004), eles agregam às suas tradicionais perspectivas de planejamento (aprendizado e crescimento, processos internos, cliente e financeira) a dimensão “Processos regulatórios e sociais”, que envolve segurança e saúde, meio ambiente, emprego e comunidade (Figura 8).

Figura 8 – Adequação BSC à sustentabilidade

No conceito e metodologia da “Cadeia de Valor”, Porter e Kramer (2006) propõem sua adequação à relação estratégia e sustentabilidade. Comentam:

A interdependência da empresa e da sociedade pode ser analisada com as mesmas ferramentas usadas para avaliar a posição competitiva e desenvolver a estratégia. Em vez de se deixar levar pela boa intenção ou apenas reagir à pressão externa, a organização pode definir uma pauta afirmativa de RS que gere o máximo benefício social e, ainda, retornos para a empresa. Quando a empresa usa a cadeia de valor para traçar as consequências sociais de suas atividades, o resultado é um levantamento de problemas e oportunidades. A tarefa é identificar as áreas de maior valor estratégico do contexto social e escolher as iniciativas sociais que gerem o maior valor compartilhado – ou seja, benefícios para a sociedade e para a própria competitividade.

A figura 9 ilustra como operacionalizar essa reconfiguração, em que as atividades principais e de apoio de uma corporação têm internalizadas as demandas da sustentabilidade.

Figura 9 – Adequação da cadeia de valor à sustentabilidade

Porter e Kramer (2006) chegam a propor uma diferença entre os enfoques de Responsabilidade Social Corporativa (RSC) e Criação de Valor Compartilhado, em que o primeiro estaria mais afeto a iniciativas desarticuladas de RS e filantropia, e o segundo revê a razão social da empresa, que promoveria a sustentabilidade do negócio e da comunidade.

Em seu livro “O Capitalismo na Encruzilhada”, Hart (2006) correlaciona o empreendimento voltado para o acionista e as demandas planetárias e sociais, sugerindo estratégias que promovem “valor sustentável”. Lidando com as variáveis tempo e ambientes organizacionais, identifica quatro estratégias básicas, voltadas para tecnologia limpa, prevenção da poluição, visão de sustentabilidade e manejo de produtos (Figura 10)

Figura 10 - Modelo de valor sustentável

Após uma breve visita a alguns autores significativos para a compreensão da função da estratégia e sustentabilidade, em síntese, acreditamos que a realidade diz mais que os conceitos, pois evidencia comportamentos que podem ser batizados com diversas nomenclaturas, dependendo da opção dos seus proponentes. O direcionamento para o comportamento responsável empresarial, que escuta e se orienta também pelas demandas das diversas partes interessadas corresponsáveis pela longevidade do negócio, além dos objetivos específicos dos acionistas/proprietários, conduz à constituição de organizações mais conscientes das suas realidades internas e contextuais, minimizando os riscos de percalços em suas trajetórias.

Passada a fase de levantamento bibliográfico, com o aprendizado que tivemos no estudo sobre sustentabilidade e a função de governança corporativa, analisamos parte dos documentos já descritos, mas desta vez com um maior foco em suas orientações para a sustentabilidade e a função de planejamento estratégico. Os documentos verificados foram:

SD 21000 – Sustainable Development – Corporate Sustainability: Guide for taking into account the stakes of sustainable development in enterprise management and strategies
Global Reporting Initiative - GRI (G3)
Dow Jones Sustainability Index (DJSI)
European Corporate Governance Services (ECGS)
GovernanceMetrics International (GMI)
Institutional Shareholder Services (ISS)
Sarbanes-Oxley Act of 2002 (SOX)

Resumidamente, as orientações encontradas que relacionam sustentabilidade e planejamento, foram:

As estratégias, políticas e objetivos devem ser readequados aos princípios do desenvolvimento sustentável, visando à convergência.
As estratégias, políticas e objetivos devem ser posicionados como função, de um lado, dos recursos e habilidades da empresa; e, do outro, de fatores e atores que possam ter impacto em seu desempenho.
Integrar o fator “tempo” na reflexão estratégica: adotar uma lógica de médio-longo prazos.
Conciliar seus interesses enquanto empresa com os interesses de seus stakeholders.
Ampliar a “visão” da empresa pra fora, e os modos de comunicação com responsabilidade estendida a outros atores sociais.
Melhorar a capacidade de antecipação da empresa, por exemplo, através de trocas com o setor, e do acompanhamento ou mesmo participação ativa em fóruns internacionais.
Estabelecer declaração do presidente sobre a relevância da sustentabilidade para a organização e para sua estratégia.
Elaborar uma estratégia geral (curto, médio e longo prazos) com relação à gestão dos desafios cruciais associados ao desempenho ambiental, social e econômico.
Gerenciar os principais impactos, riscos e oportunidades relacionados à sustentabilidade e aos stakeholders.
Definir na estrutura de governança o comitê responsável pelo estabelecimento da estratégia.
Estabelecer os processos que determinam os critérios para a qualificação dos responsáveis por guiar a estratégia da organização em tópicos econômicos, sociais e ambientais.
Formalizar a responsabilidade do Conselho de Administração pela estratégia da empresa.
Definir indicadores para o monitoramento da execução de estratégias de investimento social e de mapeamento e desenvolvimento de habilidades.
Na estratégia de resposta a riscos, esclarecer quais são os riscos aceitos, quais são transferidos e quais são mitigados.

Essas recomendações como um todo, em essência, promovem uma adequação cultural das organizações à sustentabilidade, através de um redesenho da identidade, estrutura de poder, compreensão das partes interessadas e procedimentos e horizonte de planejamento. Integra ambiente, identidade organizacional e processo decisório.

Na etapa seguinte, para a concepção de um instrumento que correlacionasse sustentabilidade e planejamento estratégico, estabelecemos como seus objetivos específicos:

Apresentar tendências mundiais da influência do movimento pela sustentabilidade nas práticas de PE.
Auxiliar no estabelecimento de uma pauta para o encontro entre os responsáveis pelo PE e a sustentabilidade das empresas.
Estabelecer parâmetros para a evolução de práticas de PE compatíveis.

Para estruturarmos a organicidade do processo, nos valemos da compreensão da função de estratégia, das recomendações identificadas nos documentos referenciais, e concebemos o biograma orientado para sustentabilidade e planejamento, que, genericamente, assumiu a conformação de círculos concêntricos, partindo do núcleo na seguinte ordem: sustentabilidade e PE, diretoria executiva; conselho de administração; organização; mercado; sociedade e planeta. Então foi elaborado um questionário com 66 questões.

Na quarta e última fase, procuramos estabelecer um procedimento para a elaboração de políticas para sustentabilidade.

A experiência que desenvolvemos com uma das empresas-membro do Centro foi encaminhada de acordo com a seguinte metodologia:

i. Definição do “agente inoculador” com envolvimento do Presidente, representante da alta administração e especialista vinculados à função que abrange o tema da sustentabilidade na empresa.

ii. Definição do público que irá participar da confecção da política, que deve envolver a alta administração e lideranças-chave.

iii. Confecção de questionário adequado à realidade da organização. Para tanto nos valemos de questões objetivas e subjetivas, pautadas nos princípios vitais.

iv. Análise dos resultados e apresentação à alta administração.

v. Encaminhamento da confecção da política envolvendo a alta administração.

vi. Exercícios junto à alta administração para identificação e orientação das políticas de sustentabilidade baseadas nas dimensões do Biograma Organizacional (indivíduo, organização, mercado, sociedade e planeta).

vii. Divulgar aos integrantes da organização para acatar sugestões.

viii. Analisar resultados e efetuar as alterações procedentes.

ix. Formalizar a política no sistema de normas da organização.

A pauta para condução dos encontros com a alta administração tratou das seguintes questões:

Informações contextuais e conceituais sobre sustentabilidade, o “pensamento biossistêmico” e o ciclo empresarial.
Qual a visão de um mundo sustentável?
O que é sustentabilidade para a organização?
Quais são as premissas para a política de sustentabilidade?
Quais itens devem compor a política de sustentabilidade, para cada dimensão do biograma organizacional?

O questionário do quadro 5 foi utilizado como roteiro básico para as entrevistas junto às lideranças da organização, o que nos permitiu fazer um levantamento preliminar da percepção e prática da sustentabilidade, pelos gestores responsáveis pela estratégia organizacional.

Quadro 5 – Questionário para avaliar sustentabilidade na realidade organizacional

Neste estudo, também fizemos um levantamento de políticas corporativas voltadas para a sustentabilidade, com o intuito de percebermos as tendências das mesmas. Na época demos ênfase ao setor petroquímico, abordando 10 empresas globais e 8 brasileiras tidas como referência.

O resultado desse levantamento apontou orientações que promoviam a internalização das premissas do desenvolvimento sustentável, como uma evolução da identidade organizacional interferindo na qualidade de relacionamento com todas as partes interessadas, no desenvolvimento e acompanhamento do ciclo de vida de produtos mais socioambientalmente responsáveis, atendimento as legislações e coerência de posturas em distintas nações, busca de referência nos sistemas de gestão afins, e um reforço quanto à ética nos comportamentos relacionados aos mercados. O Anexo C traz um resumo dessas políticas.

Finalmente, o procedimento utilizado se mostrou bastante efetivo à sua finalidade de elaboração de políticas de sustentabilidade. Uma vez que o projeto tinha o suporte da presidência, as dificuldades que apareceram se referiam à conciliação de agendas, devido ao nível de compromissos das funções envolvidas, e relacionar o que seriam políticas corporativas e políticas de unidades de negócios. Na ocasião, devido à especificidade destes, optou-se por se desenvolverem políticas adequadas aos negócios e articuladas com as orientações corporativas.

Operacionalização – Instrumento de Avaliação da Sustentabilidade e Planejamento Estratégico (IASPE)

O IASPE (ver Anexo D) foi estruturado para facilitar o procedimento de aferição de como as premissas da sustentabilidade estão inseridas no processo de planejamento das organizações. Para tanto, o questionário está organizado nas seguintes dimensões:

Sustentabilidade e PE – afere o nível de sistematização da função e atendimento às premissas da sustentabilidade.
Diretoria – afere o nível de compromisso da alta administração com o tema.
Organização – afere o nível de internalização na hierarquia e setores.
Mercado – afere o nível de envolvimento no desenvolvimento de práticas de mercado responsáveis.
Sociedade – afere o nível de contribuição ao desenvolvimento local.
Planeta – afere o nível de impactos e desempenho ambiental.

Para a utilização do instrumento, cada dimensão do biograma apresenta uma série de perguntas abordando itens que devem ser avaliados dentro de uma escala que vai de 0 a 4, cuja gradação significa: 0 = não se aplica (o item não se aplica em função do porte da empresa ou de alguma outra razão); 1 = inexistente (não existe a intenção de se adequar ao item); 2 = existe a intenção de se adequar ao item; 3 = parcialmente adequado (falta sistematizar alguns processos); 4 = adequado (processos plenamente sistematizados). Essa escala mede a aplicabilidade da pergunta em relação à realidade da empresa e o nível de inserção do item avaliado.

Para o preenchimento, a seleção dos respondentes deve se adequar à realidade de cada organização, sendo recomendável o envolvimento das lideranças e das áreas especializadas em sustentabilidade e planejamento.

Conclusão

Quando tratamos com a realidade concreta, em que todos os recursos estão disponibilizados ali, na nossa frente, é mais fácil termos a ciência das relações de causa e efeito. Com relação ao exercício da realidade no imaginário, lidamos com uma das atividades mais complexas do espírito humano.

Requer alinhar intuições, interpretações, percepções, preconceitos mentais, vivências, naturezas preferenciais de indivíduos, culturas, intenções particulares e coletivas, para construir consensos ou acordos a fim de referenciar e direcionar a realidade que desejamos.

Tudo o que temos disponibilizado no mundo concreto hoje passou, antes, pela realidade do imaginário de outros.

Desenvolvimento sustentável (ou sustentabilidade) é um conceito que vem evoluindo e sendo disseminado pelo imaginário das sociedades em geral, que anseiam pela ética e respeito nas diversas relações de convívio. As iniciativas experimentadas já são inúmeras.

Na intimidade organizacional, a função do planejamento estratégico traz em sua essência o compromisso de “desenhar” intenções no abstrato do coletivo e desenvolver, orientar e acompanhar seu processo de confecção e resultados.

Para tanto, é fundamental o desenvolvimento de um “agente inoculador” que seja o mensageiro de uma visão poderosa e adequada às realidades do contexto e da organização, que tenha alinhamento com o poder instituído e uma boa penetração nas diversas áreas da empresa, e, ainda, que esteja munido de um plano consistente. Quanto às metodologias de planejamento utilizadas, sejam elas quais forem, podem ser adequadas aos referenciais da sustentabilidade.

Como vimos neste estudo, para se conceber uma cultura organizacional voltada para o desenvolvimento sustentável, torna-se imprescindível o encontro das funções responsáveis pelo encaminhamento do tema e o planejamento estratégico, para que articulem conjuntamente percepções, análises e os planos que se fizerem necessários. São algumas de suas atribuições rever a identidade organizacional focando na sua razão de ser mais abrangente (missão), estabelecer códigos de ética para as relações internas e externas, responder aos riscos relacionados aos impactos socioambientais, instituir um processo decisório pautado pelas premissas da sustentabilidade, promover inovação e a viabilidade do negócio na emergência de uma “economia verde”, potencializar integrantes e as comunidades onde opera; em síntese, buscar a efetividade de toda a cadeia produtiva nesse sentido, posicionando-se nos fóruns e acordos setoriais, nacionais e internacionais afins.