Sustentabilidade e Gestão De Pessoas

A função de gestão de pessoas tem sido compartilhada com as lideranças empresariais, exatamente por essas terem relação direta com os membros das suas equipes, além de uma importância fundamental no estabelecimento do clima organizacional. Neste estudo, realizado em 2008 e 2009, também tivemos seu escopo ampliado, que envolveu a compreensão de uma metodologia para sua aplicação e teve uma contribuição especial da Camargo Corrêa para o seu desenvolvimento.

Objetivo

A principal finalidade desta pesquisa foi compreender como a função de gestão de pessoas deve ser adequada às premissas do desenvolvimento sustentável e conceber um instrumento que possa ser aplicado pelas organizações, a fim de avaliar o nível dessa adequação em suas realidades.

Metodologia

O estudo compreendeu as seguintes etapas fundamentais:

1ª – Levantamento bibliográfico.

2ª – Análise de documentos empresariais de políticas de gestão de pessoas e suas relações com sustentabilidade.

3ª – Elaboração do Instrumento de Avaliação Sustentabilidade e Planejamento Estratégico (IASGP).

4ª – Sugestão de um procedimento para aplicação do instrumento.

Na primeira, em um breve levantamento bibliográfico, procuramos compreender a intimidade da função de gestão de pessoas colocada por especialistas no tema.

Em seguida, em função do objetivo do estudo, pesquisamos sobre políticas de gestão de pessoas e de sustentabilidade, que promoviam o encontro entre essas duas funções organizacionais.

Na terceira etapa elaboramos o instrumento que permitiria avaliar o nível de adequação da função de gestão de pessoas à sustentabilidade.

E na quarta e última etapa, fizemos um texto-piloto com instrumento, donde se percebeu possibilidades de melhorias, e então, em grupo de 8 empresas da holding Camargo Corrêa.

Desenvolvimento

A função de Recursos Humanos (RH)

O gerenciamento dos recursos humanos dentro de uma organização reflete a série de transformações tecnológicas que afetaram o sistema de produção no último século, e seus efeitos no mundo do trabalho. Nenhum empreendimento funciona sem as pessoas, mas a forma como elas são geridas enquanto recurso humano se coloca como um desafio crescente para a sustentabilidade das empresas, em uma perspectiva de mais longo prazo.

A Gestão de Pessoas (GP) – como se concebe hoje o setor de RH de algumas empresas – surgiu como um Departamento de Pessoal relacionado à operacionalização das rotinas burocráticas envolvidas no contrato de trabalho. Por volta de 1930 se inicia a época das Relações Industriais, quando o fortalecimento das organizações sindicais e a conquista da legislação trabalhista obrigam as empresas a negociar com sindicatos, governo e outros agentes. As pessoas eram consideradas recursos de produção, os cargos em geral eram fixos e as funções padronizadas. Entre 1950 e 1990, novos dispositivos legais de proteção ao trabalhador são sancionados, relacionados à saúde, segurança no trabalho e previdência social. Nas empresas, predomina então a Administração de Recursos Humanos, buscando integrar o indivíduo à empresa e alcançar uma conciliação de interesses como forma de incentivar a lealdade e aumentar a produtividade. Com o advento da globalização e o desenvolvimento acelerado das novas tecnologias que se acentua de 90 em diante, a turbulência e imprevisibilidade se instalam na economia mundial – a competitividade se acirra e conduz as empresas a uma reestruturação que impõe também novas dinâmicas à área de RH (MILKOVICH, 2002).

O impacto desses últimos eventos sobre o emprego formal é significativo. Os avanços tecnológicos reduziram a oferta de vagas e as organizações sindicais se enfraqueceram, o que deixa os empregados mais vulneráveis às pressões da empresa. O conhecimento passa a ser um diferencial e os indivíduos são selecionados pela formação educacional e pela capacidade de expressar seus conhecimentos através de suas habilidades, atitudes e competências (informação verbal) ¹²

Nesse contexto, o RH adquire novas tendências. Várias de suas funções administrativas e tradicionais chegam a ser terceirizadas em algumas empresas com preocupações estratégicas, e o seu papel primordial passa a concentrar-se no recrutamento de talentos. Algumas equipes mais qualificadas conquistam o status de “parceiros da alta gerência”, pois delas depende a questão de alocar lideranças para “levar a empresa aonde ela quer ir”. Excelência operacional, competição por talentos, avaliação da extensão e profundidade da liderança, cultivo de uma cultura adequada à organização, redução de riscos ¹³, marca e reputação ¹⁴ – estes tornam-se então alguns dos imperativos estratégicos do moderno RH.

Novos conceitos de gestão na área começam a ser introduzidos. Em algumas empresas o RH passa a ser concebido como Gestão de Pessoas – entendida como um conjunto de políticas e práticas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho (informação verbal) ¹⁵. O objetivo é conseguir que o modo de atuação do RH se torne uma vantagem competitiva na medida em que consiga aumentar o envolvimento dos colaboradores e integrar os sistemas de suporte. Os recursos humanos assumem valor enquanto “parceiros da empresa” e comprometê-los nessa direção é função da Divisão de Desenvolvimento Humano, ou de Capital Humano, que passam a ter um papel de liderança estratégica para o sucesso empresarial.

A nova concepção de RH enquanto Gestão de Pessoas responderia pelos seguintes processos: agregar pessoas, recompensá-las, desenvolvê-las, mantê-las e monitorá-las. Para que todos estes processos sejam realizados com êxito, o departamento de GP na organização seria responsável pelo Recrutamento e Seleção, Assistência e Benefícios, Treinamento e Desenvolvimento, Carreira Funcional, Cargos, Salários e Remuneração, Segurança, Higiene e Medicina do Trabalho, Relações de Trabalho, Sociologia do Trabalho e Avaliação de Desempenho (MILKOVICH e BOURDEAU, 2002).

A busca da excelência nos negócios implica em desempenho profissional e este fator passa a ser objeto de firme monitoramento através de avaliações e técnicas de medida sempre mais aperfeiçoadas ¹⁶.

O mix de características acima apontadas pode variar segundo a ênfase que lhe confere a empresa. O enfoque voltado para os processos mais tradicionais ainda se mantém em muitas delas, e mesmo nas mais avançadas, há momentos de inovação e de volta ao passado, dependendo das lideranças e da cultura de plantão.

Do ponto de vista dos empregados, muitos interpretam o papel de “parceiro estratégico dos negócios” do RH como restrito aos interesses da empresa: os funcionários são apenas números, e ao invés de serem “o maior ativo da empresa” ainda são vistos como “seu maior custo”, cabendo ao RH lhes comunicar as más notícias, como os cortes de benefício. Em outras avaliações negativas, ao se tornar um “braço da gerência” o RH deixou de ser “um suporte e proteção dos empregados”, papel que o caracterizou, especialmente nos países do Primeiro Mundo, na fase das políticas do Welfare. Deixou também de exercer seu papel de ombudsman junto ao alto escalão da empresa. Como contar com funcionários envolvidos e motivados se eles não se sentem mais ouvidos ou representados em suas necessidades pelo RH? Se o sistema de recompensas focado no desempenho nem sempre é bem compreendido (WARTON, 2004 ¹⁷)

Treinamento e Desenvolvimento é um dos pontos mais enfatizados na gestão responsável de pessoas, pois exerce papel fundamental no fortalecimento das competências organizacionais e na implementação de estratégias do negócio. Distingue-se o Treinamento, mais focado para o desempenho a curto prazo, do Desenvolvimento, que amplia as habilidades dos indivíduos para futuras responsabilidades na empresa e para eventuais novas ocupações em caso de demissão. Mas “de uma maneira geral, as empresas ‘esquecem’ suas metas e partem para um treinamento baseado no que a concorrência está fazendo, são os famosos modismos (...) desperdiçados por programas mal concebidos e administrados” (MILKOVICHMILKOVICH e BOURDEAU, 2002).

Novas perspectivas com a sustentabilidade corporativa

A disputa pelos melhores talentos no mercado e de lideranças habilidosas, que passa a ser decisiva nas estratégias do negócio, vem sendo enfocada também por autores identificados com o tema da Sustentabilidade e Responsabilidade Social Corporativa. O fortalecimento da preocupação com o meio ambiente e com o desenvolvimento sustentável prenuncia mudanças ainda mais velozes nos próximos anos a serem administradas pelas organizações empresariais.

A sociedade tende a cobrar cada vez mais o compromisso das empresas com a sustentabilidade, e há estudos mostrando que os candidatos às vagas dão muito valor à reputação socioambiental da empresa e à gestão ética. Na medida em que a empresa incorpora a responsabilidade corporativa, pode beneficiar-se também no processo de atrair e reter os melhores profissionais (WBCSD,2005). “Em geral, as iniciativas de RSC revelam os valores de uma empresa, e assim, podem ser parte da “employee value proposition”[...]” (BHATTACHARYA, SEN e KORSCHUN, 2008) , , significando que “o empregado reconhece como valor, a proposta de valor na dimensão econômica, social e de autodesenvolvimento criada para o trabalhador na empresa”.

Mas não basta que a empresa mantenha programas de RSC. É necessário que os empregados percebam o valor desses programas, seja na satisfação de suas próprias necessidades, seja em termos dos resultados mais amplos da RSC para a empresa. Isto facilitaria seu envolvimento e participação voluntária nos programas, possibilitando o esperado retorno à empresa em termos de comprometimento, produtividade e permanência no cargo. Ao encarar seus funcionários como consumidores internos, e contemplar, por exemplo, suas necessidades através dos job-products adequados a cada segmento, a empresa se humaniza e é valorizada por eles.

Quatro necessidades são apontadas como essenciais: oportunidades para o autoaprimoramento (desenvolvimento), melhor integração entre vida pessoal e profissional, sensação de conexão com a empresa e de comprometimento desta com eles, e criação de um “escudo de reputação”, facilitando a atuação do empregado no combate às imagens negativas que a empresa possa despertar externamente (BHATTACHARYA, SEN e KORSCHUN, 2008).

A área de RH teria então um papel crítico, que é o de liderar e educar suas empresas em relação à importância da RSC e, ao mesmo tempo, implementar práticas de RH que apoiem os negócios da empresa e os objetivos ligados à RSC.

As lideranças do RH poderiam influir nos padrões de ética, nas práticas trabalhistas e nas relações com a comunidade. Incluir preocupações éticas e socioambientais nas avaliações de performance de pessoal, levando em conta não só a contribuição dos indivíduos, mas equipes como um todo, para objetivos sociais e ambientais de longo prazo. Apoiar processos de decisão participativos e garantir melhores padrões em saúde e segurança do trabalho.

“É neste ponto que a liderança de RH, sendo os olhos e ouvidos da organização, é fundamental para a equação de RSC. O RH tem a oportunidade, por meio de programas, políticas e práticas bem geridas, de engajar a organização e seus stakeholders no valor da RSC, pelo foco na comunicação, relações com funcionários, saúde, segurança e relações com a comunidade, levando vantagem competitiva à organização” ¹⁹.

As lideranças do RH podem, enfim, dar o tom da cultura organizacional de forma a impactar a marca e reputação da empresa, e principalmente, fornecer suporte importante na mudança de modelos mentais necessária para alimentar o processo de inovação para a sustentabilidade.

Assim, este papel do RH ganha relevância ainda mais sistêmica e fundamental quando se trabalha internamente com o conceito de sustentabilidade corporativa, que tem um caráter de maior reflexão sobre o papel da empresa na sociedade, e do negócio em si na construção do desenvolvimento sustentável. A visão diferenciada do papel da empresa e a concepção de novas maneiras de se fazer negócio requerem das mesmas a preparação de seus colaboradores à altura do desafio, para que entendam e se proponham a conduzir internamente as adequações necessárias nas diversas funções empresariais, atentos às devidas peculiaridades de cada setor.

Observa-se assim, que a visão comprometida com o desenvolvimento sustentável pode conduzir a padrões mais humanos de gestão de pessoas, com os quais as novas gerações de talentos têm grandes chances de se identificar. Esta via pode construir uma cidadania e cultura corporativa capaz de fazer o diferencial na sobrevivência futura da empresa, frente a seus concorrentes e às crescentes pressões sociais em defesa do bem-estar das pessoas e do planeta.

Políticas de gestão de pessoas e suas relações com sustentabilidade

No que se refere às políticas de GP ou RH e suas relações com a sustentabilidade, fizemos um levantamento bibliográfico considerando as empresas integrantes das seguintes listas: Dow Jones de Sustentabilidade, Lista Exame de Sustentabilidade, Lista Bovespa de Sustentabilidade, Lista Exame Melhores Empresas para se trabalhar (ver Anexo V).

Foram encontrados 42 documentos (com as características requeridas) das 81 empresas pesquisadas.

As orientações de GP com viés da sustentabilidade contidas nos documentos analisados, tratavam dos seguintes tópicos:

Papel do RH
Criação de cultura corporativa:
Relação com stakeholders
Formação de lideranças
Relação empresa – colaborador
Troca de experiências
Clima organizacional
Remuneração, benefícios e recompensas
Bem-estar do empregado: equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho
Respeito aos direitos humanos: trabalho digno, ambiente livre de assedio, saúde e segurança, eliminação de trabalho infantil e forçado
Igualdade de oportunidades e respeito à diversidade
Relacionamento e negociação com sindicatos
Respeito ao trabalhador nas demissões e reestruturações:
Ética
Terceirização/empresas contratadas
Responsabilidade ambiental
Contribuição à comunidade do entorno

Em seu conjunto, estes tópicos encaminham a seleção, desenvolvimento e manutenção de lideranças e demais integrantes comprometidos com valores e estratégias que promoveriam um desenvolvimento sustentável. São referenciais de conduta balizadores do desempenho das atribuições funcionais, considerando tanto as interações internas na organização, quanto às com agentes externos tais como clientes, fornecedores, comunidades e meio ambiente.

O instrumento

Na etapa seguinte do nosso estudo, tratamos da elaboração de um instrumento que pudesse facilitar a compreensão do nível em que se encontram as funções de GP, quando avaliadas pelas premissas da sustentabilidade. Especificamente, o Instrumento de Avaliação da Sustentabilidade e Gestão de Pessoas (IASGP) objetiva:

Apresentar às tendências mundiais de interferência da sustentabilidade nas práticas de Gestão de Pessoas;
Auxiliar no estabelecimento de uma pauta para o encontro entre os responsáveis pelas funções de GP e sustentabilidade;
Estabelecer parâmetros para a evolução de práticas de GP compatíveis com o desenvolvimento sustentável.

Dadas às características de interdisciplinaridade desta pesquisa, foi fundamental o uso dos resultados dos trabalhos anteriores sobre a relação entre sustentabilidade e educação de lideranças, governança corporativa e planejamento estratégico.

Para a estruturação orgânica do instrumento, o biograma que orientou a relação entre GP e sustentabilidade assumiu a seguinte conformação de círculos concêntricos: indivíduo; sustentabilidade e gestão de pessoas (questões gerais; subsistemas de gestão de pessoas – seleção e contratação, desenvolvimento, remuneração e carreira, benefícios, liderança, indicadores de gestão, diálogo com partes interessadas); alta administração; organização; mercado; sociedade e planeta.

Um procedimento de aplicação

Como uma continuidade do trabalho de desenvolvimento do IASGP, a última etapa do nosso estudo foi realizada juntamente com a Camargo Corrêa quando elaboramos um procedimento para a aplicação do instrumento, que intensificaria o encontro entre as funções de RH e sustentabilidade. As etapas deste processo foram as seguintes:

i. Estabelecimento de Agente Inoculador, quando foi definido o grupo de coordenação envolvendo as diretorias das funções de sustentabilidade e GP.

ii. Estabelecimento de grupo de aplicação, com representantes das unidades de negócio a serem avaliadas.

iii. Workshop para alinhar a compreensão de desenvolvimento humano e a relação entre as funções de planejamento, sustentabilidade e GP.

iv. Desenvolvimento conjunto de plano geral de atividades.

v. Identificação e análise das ideias-chave (internas) contidas nos documentos orientadores da empresa, incluindo os pertinentes às funções de planejamento estratégico, sustentabilidade e RH (políticas, visão de futuro, objetivos estratégicos dentre outros).

vi. Realização de workshop para identificar as ideias-chave mais significativas, que englobariam as demais.

vii. Recomendações de ideias-chave sínteses para orientar o estabelecimento da política de GP, baseadas nos Princípios Vitais (elas foram agrupadas quanto as suas naturezas de reforçar a identidade organizacional, integridade nas relações internas e externas, estilo de lideranças, inovações adequadas à sustentabilidade, desenvolvimento dos integrantes, investimentos responsáveis e excelência no desempenho).

viii. Aplicação e análise dos resultados do IASGP.

ix. Sugestão de estabelecimento de um plano de ação que priorizasse as iniciativas essenciais, alinhadas com a visão estratégica da organização e sua realidade, no que se refere à sustentabilidade e GP.

A figura 11 esclarece o biossistema baseado no Conceito SER, utilizado para o desenvolvimento deste projeto.

Figura 11 – Biossistema de adequação da GP à sustentabilidade.

Ao final dessa experiência, tivemos melhorias e validação da efetividade do instrumento e adequação da política de gestão de pessoas às demandas de um desenvolvimento sustentável.

Operacionalização–Instrumento de Avaliação da Sustentabilidade e Gestão de Pessoas (IASGP)

No exercício de estruturação do IASGP (ver Anexo F), emergiu um biossistema da função de GP voltado para o cultivo de integrantes com valores e comportamentos adequados ao desenvolvimento sustentável. Para tanto, o instrumento afere as seguintes dimensões do biograma representativo dessa função:

Indivíduo - verifica o nível de envolvimento dos integrantes com a organização.
Sustentabilidade e gestão de pessoas – afere a adequação dos subsistemas da GP à sustentabilidade (seleção e contratação, desenvolvimento, remuneração e carreira, benefícios, liderança, indicadores de gestão, diálogo com partes interessadas).
Alta Administração – avalia o nível de envolvimento e suporte da Alta Administração à função de GP, e, ainda, a gestão dos próprios integrantes do Conselho de Administração.
Organização – aborda o nível de alinhamento da função GP com as diretrizes gerais da organização e com as demais funções.
Mercado – verifica se a GP promove posturas responsáveis de mercado envolvendo a cadeia produtiva da organização.
Sociedade – afere se a GP promove o desenvolvimento das comunidades onde a organização está presente.
Planeta – avalia se a GP promove posturas ambientalmente responsáveis dos integrantes da organização.

Para a utilização do instrumento, cada dimensão do biograma apresenta uma série de perguntas abordando itens que devem ser avaliados dentro de uma escala que vai de 0 a 4, cuja gradação significa: 0 = não se aplica (o item não se aplica em função do porte da empresa ou de alguma outra razão); 1 = inexistente (não existe a intenção de se adequar ao item); 2 = existe a intenção de se adequar ao item; 3 = parcialmente adequado (falta sistematizar alguns processos); 4 = adequado (processos plenamente sistematizados). Essa escala mede a aplicabilidade da pergunta em relação à realidade da empresa e o nível de internalização do item avaliado.

Para o preenchimento, a seleção dos respondentes deve se adequar à realidade de cada organização, sendo recomendável o envolvimento das lideranças e das áreas especializadas em sustentabilidade e gestão de pessoas.

Conclusão

Como já colocado na abordagem conceitual do “pensamento biossistêmico transdisciplinar”, as organizações são literalmente as interações internas e externas dos indivíduos que as compõem. Estes são portadores de ideias, visões, valores, intenções, competências, habilidades, comportamentos e relações que dão concretude a um “jeito de ser” das organizações. A finalidade das mesmas seria atender às demandas humanas, sendo o lucro uma delas.

Posto isto, não achamos adequado o termo comumente utilizado de “Recursos Humanos”, por ele minimizar a potência de um fenômeno especialíssimo que emergiu na natureza. O humano é início, meio e fim, e não recurso. É claro que só mudança de nome acontece, sem a devida coerência nas posturas de tratamento. Mas como as palavras têm vida própria e saem angariando portadores pela realidade do imaginário coletivo, elas trazem em si preconceitos e indução de atitudes preferenciais.

O mais adequado para o exercício de “organizações conscientes”, que percebem vida em si e em seu entorno – o que consideramos como fundamental para o desenvolvimento sustentável –, seriam termos como “Gestão de Pessoas (GP)”, “Desenvolvimento Humano (DH)”, dentre outros afins.

Como vimos, o envolvimento da função de GP tem importância estratégica para o negócio, na adequação deste e na indução de mercados mais socioambientalmente responsáveis, mais íntegros e rentáveis. Para tanto, a compreensão e a revisão dos processos constituintes do GP fazem-se essenciais. Neste estudo consideramos os seguintes:

i. Processo de internalizar a identidade da organização.

ii. Processo para desenvolver o senso de pertencimento e de interação com organismos internos e externos à empresa.

iii. Processo de delimitação das áreas de poder e funções organizacionais.

iv. Processo de prospecção, seleção, contratação, promoção e demissão.

v. Processo de desenvolvimento dos conhecimentos e perfis comportamentais necessários à empresa.

vi. Processo de remuneração e benefícios.

vii. Processo de aferição de desempenhos.

Finalmente, reforçamos que o envolvimento da função de GP no empenho em criarmos culturas voltadas para sustentabilidade é um suporte indispensável, pois seus sistemas provocam comportamentos desejados, ou não. Quando encontramos organizações que estabelecem políticas de sustentabilidade sem a devida coerência com os procedimentos de GP, nos deparamos com certo nível de esquizofrenia organizacional, em que se pretende uma direção, mas se prepara e afere outra.

Os resultados desse trabalho promovem uma simbiose entre as duas funções, sustentabilidade e GP. Resgatamos, aqui, questões do workshop voltadas para a promoção do conhecimento mútuo e alinhamento de percepções entre essas funções:

Qual a sua percepção concreta do que seja um mundo sustentável?
Como deve ser uma organização que promove este mundo sustentável?
Qual a missão da função de Sustentabilidade na empresa?
Quais os principais desafios estratégicos da empresa que estão direcionados para a sustentabilidade?
Como você vê o perfil das lideranças atuais neste contexto?
Qual a missão da Gestão de Pessoas na empresa?
Quais os principais desafios da Gestão de Pessoas?
Quais os principais processos da Gestão de Pessoas?
Como cada um deles está sendo ou será afetado pelo movimento da sustentabilidade?
Quais dificuldades se percebem e o que pode ser feito já?